Wiki-DZC2

Dans le cadre d'un cours de stratégie et concurence des marchés (MBA8422) au EMBA pour cadre de l'ESG UQAM, je souhaite bonifier la page Wiki de transformation numérique en y apportant un apport stratégique basé sur un cadre de gestion et des leçons apprises afin d'aider les projets de transformation numérique d'entreprise. Merci. Dominique.

Sommaire exécutif

Dans la littérature, bon nombre de publications soulèvent de bonnes questions stratégiques dans un contexte de projets de transformation numérique d’entreprise. Parmi celles-ci, les leçons apprises et recommandations de parcours y sont mentionnées via des articles publiés dans Workfront, Harvard Business Review et McKinsey&Company. Voici un résumé :

L'article "4 Reasons Digital Transformation Fails" sur Workfront.com, des données quantitatives provenant d'un sondage mené par Workfront rapporte que:

• 69% des employés d'entreprises croient que la transformation numérique doit se produire plus rapidement dans leur organisation.
• 70% des initiatives de transformation numériques ont échouées.
• 85% des employés d'entreprise disent que la transformation numérique est un "must" pour les entreprises qui veulent attirer la nouvelle génération.
• 51% des cadres disent que la collaboration à travers les silos est un défi à surmonter lors des projets de transformation numérique.

Selon l'article "Digital Transformation Is Not About Technology" sur HBR.org, quatre leçons apprises sont à considérer:

• Leçon #1: Une bonne stratégie d'entreprise avant tout
• Leçon #2 : Tirez profit des experts en la matière internes de l'organisation
• Leçon #3 : Revoyez l'expérience client vue de l'extérieur
• Leçon #4 : Gare à la résistance au changement.

Selon l'article "A roadmap for a digital transformation" sur Mckinsey&Company, trois phases y sont recommandées :

• Phase #1 : Définir les valeurs
• Phase #2: Lancement et leviers d'accélération
• Phase #3: Élargir la portée de transformation

Quatre leçons apprises issues d'initiatives de transformations numériques

Leçon #1: Une bonne stratégie d'entreprise avant tout

Selon l'article de HBR (Digital Transformation Is Not About Technology), le succès de la transformation numérique va au-delà du choix de l'outil d'automatisation. Il importe avant tout d'avoir établi une stratégie d'entreprise bien ancrée dans son domaine d'activité stratégique (DAS). D'ailleurs, selon l'article Mckinsey&Company, (A roadmap for a digital transformation) mentionne que [...] "Le PDG ne peut pas simplement sanctionner une transformation numérique; il ou elle doit communiquer une vision de ce qui doit être atteint, et pourquoi". Toujours dans HBR, on y mentionne que la transformation numérique est une tactique pour s'y rendre. Donc, important de trouver le "pourquoi" de la transformation numérique et quels seront les objectifs mesurables. Par exemple, accroître votre temps-réponses de traitement d'une requête client, accélérer la mise-en marché d'initiatives de produits, d'améliorer l'expérience client, etc.

Leçon #2: Tirez profit des experts en la matière internes de l'organisation

L'article HBR (Digital Transformation Is Not About Technology) mentionne aussi de favoriser l'emploi de ressources clés internes plutôt que des consultants externes qui recommandent une recette générique en vertu des "meilleures pratiques". En effet, les ressources internes sont d'avantages des experts en la matière sur les produits et/ou processus qui seront par la suite transformés. Il est d'ailleurs mentionné à titre d'exemple des consultants externes avaient recommandés une approche générique "décentralisée" dans la ré-ingénierie de processus d'émission de permis dans le comté de Santa Clara en Californie, toutefois les employés du service à la clientèle, de par leur expérience ont recommandé une approche unifiée. Résultat, le processus de transformation numérique a permis d'accroître la productivité de 33%. HBR souligne que la clé n'est pas tant dans la technologie, mais davantage en mettant à profit le savoir-faire des ressources.

Leçon #3: Revoyez l'expérience client vue de l'extérieur

Toujours dans le même article de HBR (Digital Transformation Is Not About Technology), si l'expérience client est au coeur du changement visé, alors un diagnostic exhaustif est recommandé. En effet, une analyse des forces et faiblesses, des focus groups impliquant des représentants clients sont souhaités. Le tout afin de dégager les activités à valeur ajoutée, des activités à non-valeur ajoutée. Dans le même cas de réingénirie de processus d'émission des permis dans le comté de Santa Clara, le logiciel a alors été revu et automatisé davantage. Ainsi, l'aide de la vue externe de la clientèle a bonifié le cycle de service de bout en bout, générant ainsi davantage de satisfaction.

Leçon #4: Gare à la résistance au changement

Selon l'article HBR (Digital Transformation Is Not About Technology), il importe de reconnaître la présence des craintes et la résistance au changement lors des initiatives de transformation numérique, surtout lorsque des emplois sont en jeu. D'emblée, il importe que les dirigeants pilotant ces initiatives, communiquent bien les avantages et opportunités pour leurs employés d'abord, leur permettant d'accroître leur employabilité et de diminuer leurs anxiétés par exemple. Chez CenturyLink, une entreprise de télécommunications et un fournisseur d'accès Internet américain basé à Monroe en Louisiane, une équipe de vente a vécu un projet de transformation numérique où l'intelligence artificielle a été employée afin d'accroître la productivité. À travers l'outil et la technologie employés, un module de ludificiation ("gamification) a été employé afin de rendre "l'utile à l'agréable" dans le processus d'adoption. En fin de compte, un accroissement de 10% de ventes a été réalisé, et ce grâce à une saine gestion de changement.

Les trois phases d'un parcours stratégique pour réussir sa transformation numérique

Selon l'article (A roadmap for a digital transformation) publié en mars 2017 dans McKinsey&Company, un cheminement stratégique se décline en trois phases progressives dans le marché de l'assurance.

Phase #1 : Définir les valeurs

Dès le départ, trois messages principaux sont véhiculés, un virage numérique doit être pleinement soutenu par les dirigeants d'une organisation, des objectifs clairement définis, ainsi qu'un investissement monétaire majeur. En effet, tout dirigeant se doit de communiquer une vision et "le pourquoi" de son importance. L'imputabilité doit être reconnue dès le départ. Et l'engagement des dirigeants doit être réaffirmé constamment. Aussi, il est question d'avoir des objectifs ambitieux, ce qui motivera davantage les agents de changements et contributeurs à adopter le changement. Ceci impose de plus une discipline de résultat à atteindre à titre de création de valeur, que ce soit la réduction de coûts, la performance accrue d'un centre d'appel ou par l'accroissement mesurable de la satisfaction de la clientèle. À présent, au niveau de l'investissement, à titre d'exemple, la compagnie d'assurance Axa, en deux ans a investi 950 millions d'euros en deux ans lui permettant d'actualiser tous ses systèmes d'information. Les modèles d'affaires évoluent constamment et sur le long terme, une infrastructure doit pouvoir bien la supporter aussi au fil des années.

Phase #2: Lancement et leviers d'accélération

Selon l'article (A roadmap for a digital transformation) de McKinsey&Company, bon nombre d'initiatives sont lancées, mais peu d'entre elles parviennent à maintenir le rythme et atteindre les objectifs et bénéfices visés, car la culture de l'entreprise vient rattraper le changement. Les anciennes méthodes de travail demeurent quasiment identiques. Par la suite, les dirigeants en concluent à tort qu’il n’y a pas d’urgence, que le marché n’est pas prêt pour le changement. Afin d'obtenir des résultats concrets, les entreprises doivent choisir les bons projets par lesquels commencer et les soutenir avec les ressources nécessaires. Les conditions de succès préalables incluent une équipe de lancement de haut calibre souvent dirigée par un chef des services numériques ("Chief Digital Officer"), la prise en compte de la structure organisationnelle et le développement d'une culture numérique. Cette équipe de transformation regroupe parfois des scientifiques de données ("Data Scientist"), des Scrum Masters et autres spécialistes en transformation numérique. Selon l'article (A roadMap for a digital transformation) de McKinsey&Company, certaines entreprises vont jusqu'à acquérir des agences qui feront du "Design Thinking" leur permettant d'adapter leur proposition de valeur et ce grâce à l'acquisition de ressources avec des aptitudes clés, tel que le marketing électronique, les médias sociaux, les analytiques et beaucoup le leadership. Parmi les leviers d'accélération, les nouvelles formes d'organisation de travail tel que le mode Agile, travaillant dans un mode de collaboration d'équipe auto gérée leur conférant l'autonomisation et pouvoirs décisionnels requis, sont aussi des gages de succès. En ce qui a trait la culture, les recherches de McKinsey montrent que 46% des dirigeants de services financiers considèrent que le changement de culture ou de comportement est le principal défi auquel ils sont confrontés dans la poursuite de leurs stratégies numériques. Bref, une question à garder en tête au courant des changements est : «Comment cela crée-t-il de la valeur pour le client?».

Phase #3: Élargir la portée de transformation

Selon l'article (A roadmap for a digital transformation) de McKinsey&Company, une fois que les deux phases précèdentes sont entamées, une entreprise en cours de transformation numérique doit penser à croître davantage sa croissance d'initiatives numériques, afin de bien les séquencer dans un portfolio et d'accroître ses capacités numériques. Un nouveau modèle d'affaires opérationnel sera alors requis. Tout d'abord, lorsqu'il est question de séquencer stratégiquement, il importe de comprendre que plus une transformation prend de la valeur à mesure qu'elle avance, plus elle se finance et plus elle génère un soutien financier. D'emblée, Mckinsey&Company prône les initiatives qui sont stratégiques, qui ont un retour rapide sur investissment (Payback) ou qui réduisent la complexité, doivent être priorisées. Par la suite, les entreprises vivant une transformation numérique doivent aussi regarder à l'extérieur du cadre des technologies numériques afin d'étendre leurs capacités. À titre d'exemple selon M. Marcus Ryu, cofondateur et PDF chez Guidewire Software affirme que [...] "ce n'est qu'en modernisant les plates-formes d'exploitation principales, notamment les systèmes d'administration des polices d'assurance, de facturation et de réclamations, que les assureurs peuvent externaliser les données et la logique métier nécessaires dans le but d'offrir une expérience numérique satisfaisante à l'assuré ou au partenaire de distribution." Beaucoup de séances de formation sur les nouvelles formes d'organisation, telles que les méthodes agiles sont recommandés. Ceci aidera les employés à repenser leur mode de travail, car le résultat final d'une transformation numérique est aussi l'établissement et l'adoption d'un nouveau modèle opérationnel à l'échelle de l'entreprise.

En terminant, l'article (A roadmap for a digital transformation) de McKinsey&Company conclut qu'une transformation numérique met l’accent sur le changement technologique. Toutefois, il est clair pour quiconque comprend le potentiel de la technologie numérique, il s’agit moins d’une transformation numérique que d’une refonte fondamentale du modèle d’entreprise, pour lequel la technologie numérique est le catalyseur.