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Holacratie

système organisationnel de gouvernance permettant à une organisation de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-organisées

L'holacratie (holacracy en anglais) est un système d'organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-organisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down[1]. L'holacratie a été adoptée par plusieurs organisations (aux États-Unis, en France, en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Nouvelle-Zélande)[2]. Elle est fréquemment comparée à la sociocratie[3], bien que des différences significatives existent entre les deux approches.

OrigineModifier

Le système holacratique fut développé par itérations successives entre 2001 et 2006,[4] par Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software) en vue de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus efficaces. Il s'est appuyé pour ce faire sur les méthodes agiles, sur le Lean (production) et sur la méthode Getting Things Done. C'est en 2007 que Robertson formalise le mode de fonctionnement auquel il est arrivé et lui donne le nom "holacratie"[5].

En 2007, le Wall street journal lui consacre un article[6]. En 2011, Brian Robertson publie la première version de sa constitution holacracy qui sert de socle formel à la mise en place de la démarche. Actuellement, le site holacracy propose la version 4.1 en français de ce document. Le terme Holacracy est protégé par un copyright, mais la constitution holacracy est distribuée sous licence libre Creative Commons BY-SA 4.0[7].

Le terme holacratie est dérivé de ceux d'holarchie et de holon développés en 1967 par Arthur Koestler dans son livre Le cheval dans la locomotive [8],[9]. Une holarchie est composée de holons (mot composé du grec:ολον, forme neutre de ολος signifiant le "tout" et de la terminaison "on" renvoyant à la partie). Un holon est pour Koestler à la fois un tout et la partie d'un tout. Une holarchie est donc une structure complexe dans laquelle chaque sous-système est à la fois autonome et dépendant de la structure plus large dans laquelle il s'insère [10]. Ces principes se répètent tout au long d'une échelle de complexité. Koestler pensait ainsi l'organisation des systèmes vivants depuis la cellule jusqu'aux organismes complexes, puis aux systèmes sociaux[11]. Pour lui, les systèmes pyramidaux qui se sont imposés comme la norme dans les organisations humaines sont source de violence et d’inefficacité.

Robertson prolonge la vision de Koestler en l'appliquant aux organisations humaines. Il conçoit donc qu'une équipe projet est une entité autonome construite autour d’une finalité. Elle est souveraine dans son fonctionnement interne, mais dépendante (vers le haut de la structure holarchique) des attentes de la structure plus large dans laquelle elle s'insère. Elle doit, selon le même principe, respecter l'autonomie des membres qui contribuent à son fonctionnement (vers le bas de la structure holarchique).

C'est par l’intermédiaire du philosophe Ken Wilber, que Robertson a eu connaissance de ces concepts[12],[13].

Cette vision organique des organisations humaines est fréquemment comparée aux cellules d'un organisme qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu'elles contribuent à édifier.

Ce mode de management horizontal renverse complètement la logique de management traditionnelle[14]. L'autorité et les prises de décisions sont distribuées sur l'ensemble de la structure, à des individus ou à des collectifs. De nombreuses entreprises testent ce modèle, comme Zappos, Danone ou encore Castorama[15].

InfluencesModifier

L'holacratie est souvent comparée à la sociocratie, un système de gouvernance développé beaucoup plus tôt, elle aussi inspirée des systèmes vivants et prônant les principes d'auto-organisation. Sociocratie et holacratie s’appuient sur des processus de décisions précis et structurés, accordent un rôle central à la raison d'être de l’organisation et des cercles qui la composent. Ainsi, les quatre principes fondamentaux de la sociocratie se retrouve-t-il dans l'holacratie : gouvernance par cercles, double lien, gestion par consentement et élection sans candidat (cf article).

L'holacratie va cependant plus loin en rendant la structure totalement flexible. Elle met un accent particulier sur la gouvernance itérative, les processus adaptatifs. En cela, elle s'est inspirée des initiatives développées dans le cadre des entreprises agiles et du lean management. Van de Kamp considère que l’holacratie amène le concept d’agilité, déjà fortement présent dans les processus de conception de l’industrie du logiciel, au niveau de la structure de l’entreprise (ref[16],[17]). L'holacratie est hautement compatible avec la théorie des parties prenantes puisque la structure même du pilotage permet à de nombreuses parties prenantes d'être représentées au niveau de la gouvernance d'une organisation et pour de nombreuses organisations partageant les mêmes intérêts d'être liées à un niveau de gouvernance.

PrincipesModifier

Le fondement de la théorie holacratique repose sur une identification de la raison d'être de toute organisation humaine. L'holacratie attribue à la raison d'être un rôle superordonnant, fédérant l’action des individus qui vont contribuer à sa réalisation par leurs compétences, aptitudes, implication. Pour cela, l'organisation va se structurer en cercles, chacun ayant pour objectif de produire des "redevabilités" contribuant à la raison d’être globale tout en restant autonome dans ses méthodes. Les individus adoptent également des rôles auxquels correspondent des redevabilités mais restent souverains dans leur organisation personnelle. Les rôles ne correspondent pas aux fonctions qui existent dans des organisations traditionnelles et qui s’apparentent plus à des statuts[16]. Les membres de l’organisation peuvent cumuler plusieurs rôles. Le rôle en holacratie renvoie à un objectif clair (redevabilité) et si l’objectif n’a plus lieu d’être, le rôle disparait. En fonction des circonstances, les rôles émergent puis disparaissent dynamiquement, tout comme les cercles.

Les tensions sont essentielles à l’évolution de la structure[4]. Robertson définit la tension comme l’écart ressenti entre ce qui est et ce qui pourrait être.

On distingue des tensions de gouvernance (lorsque le besoin se fait sentir de faire évoluer la structure) et des tensions opérationnelles (liées au fonctionnement quotidien). Les premières sont traitées dans des réunions de gouvernance alors que les secondes sont traitées dans des réunions de triage. Chaque cercle est autonome pour organiser ses réunions de gouvernance et de triage. C’est à l’occasion des réunions de gouvernance que de nouveaux cercles et rôles sont définis ou supprimés.

C’est donc en résolvant les tensions que la structure évolue. Dans toutes ces réunions, les décisions sont prises par consentement (cf sociocratie) et sont envisagées comme temporaires, liées aux circonstances présentes et non comme associées à une logique de planification à longue échéance.

Dans la prise de décision basée sur le consentement, les décisions sont prises lorsque personne n'a émis d’objection motivée contre la proposition. Cela implique d'intégrer toutes les perspectives dans le processus de prise de décision[18]. Le but n'est pas de trouver la meilleure décision, mais de prendre rapidement des petites décisions qui permettent d’avancer en considérant que cela fait progresser vers le déploiement de la raison d’être.

L'holacratie permet aux organisations qui y ont recours de bénéficier du savoir ambiant dans leur entreprise, de fonctionner avec transparence et d'accroître la motivation des parties prenantes.

Limites et critiquesModifier

D’aucuns considèrent que le mode de prise de décision peut être perçu comme chaotique et confus[19].

D’autres soulignent que le fait que des cercles et des rôles puissent disparaître très brutalement induit un sentiment d’insécurité chez certains salariés[20].

Notes et référencesModifier

(en) Cet article est partiellement ou en totalité issu de l’article de Wikipédia en anglais intitulé « Holacracy » (voir la liste des auteurs).
  1. Rudd, Olivia, Business Intelligence Success Factors: Tools for Aligning Your Business in the Global Economy, John Wiley & Sons, Apr 27, 2009
  2. Holacratie, Gouvernance d'entreprise au-delà des egos sur RTBF.be.
  3. Steele, Robert David, The Open-Source Everything Manifesto, North Atlantic Books, June 5, 2012, p. 47
  4. a et b Vincent Grosjean (Chercheur à l'INRS), Jacques Leïchlé et Laurent Théveny, « Les nouvelles formes d'organisation du travail : opportunités ou illusions ? », Hygiène et Sécurité du Travail, Paris, INRS, vol. 245,‎ , p. 6-9 (lire en ligne, consulté le 23 mars 2019)
  5. Integral Leadership Review, Volume VII, No. 3, June 2007, “Evolving Organization” by Brian Robertson
  6. Wall Street Journal, “Can a Company Be Run as a Democracy?” Jaclyne Badal, April 23, 2007
  7. (en) Kevin Fowler (Master's Thesis), Implementing Holacracy™: Exploratory research into practicing and implementing Holacracy™ in organizations and its effect on the organizations' IT and …, Leiden, Leiden Institute of Advanced Computer Science, , 85 p. (lire en ligne), p. 13-14
  8. Arthur Koestler, Le cheval dans la locomotive [« The Ghost in the machine »], Paris, Les Belles Lettres, (1re éd. 1967), 384 p. (ISBN 978-2251200378)
  9. David Allen, Brian J. Robertson, Bernard Marie Chiquet, La révolution Holacracy: Le système de management des entreprises performantes, Alisio, mars 2016, 256 p. 54,
  10. Koestler, Arthur, The Ghost in the Machine, Penguin Group, 1967
  11. « La notion de holon chez Arthur Koestler », sur https://colibris-nancy.fr/, (consulté le 24 mars 2019)
  12. (en) « holons: turtles all the way up, turtles all the way down », sur https://integrallife.com/ (consulté le 24 mars 2019)
  13. (en) Aimee Groth et Aimee Groth, « Is holacracy the future of work or a management cult? », sur Quartz at Work (consulté le 9 avril 2019)
  14. « Comment l'holacratie renverse le management traditionnel | Toucan Toco », sur toucantoco.com (consulté le 10 octobre 2016)
  15. L'Express.fr - L'entreprise
  16. a et b (en) Peplin Van de Kamp, « Holacracy – A radical Approach to Organizational Design », Elements of the Software Development Process-Influences on Project Success and Failure,‎ (lire en ligne)
  17. (en-GB) Igor Denisov, Vasko Vassilev et Emil Velinov, « Holacracy and Obliquity: contingency management approaches in organizing companies », Problems and Perspectives in Management, vol. 16, no 1,‎ , p. 330–335 (ISSN 1810-5467, DOI http://dx.doi.org/10.21511/ppm.16(1).2018.32, lire en ligne, consulté le 10 avril 2019)
  18. (en-US) « Feature Article: Organization at the Leading Edge: Introducing Holacracy™ Evolving Organization - Integral Leadership Review » (consulté le 10 avril 2019)
  19. Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee, « Beyond the Holacracy Hype », Harvard Business Review, no July–August 2016,‎ (ISSN 0017-8012, lire en ligne, consulté le 10 avril 2019)
  20. « What are the advantages and disadvantages of Holacracy? - Quora », sur www.quora.com (consulté le 10 avril 2019)

AnnexesModifier

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Articles connexesModifier

BibliographieModifier