Ouvrir le menu principal

Wikipédia β

Page d'aide sur l'homonymie Pour les articles homonymes, voir SWOT.

L’analyse ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. On parle aussi d'analyse FFOM (Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces) ou AFOM (Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces).

Sommaire

Définition et objetModifier

 
Exemple de représentation graphique (en paysage 3D) de l'analyse SWOT d'un projet.

La Commission européenne[1] définit l'analyse – ou la matrice – SWOT comme « un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc.[2] avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. »

À ce titre, l'analyse SWOT fait partie des outils qui contribuent à l'étude de la pertinence et de la cohérence d'une action future (à court ou à long terme, générale ou circonscrite).

  • Dans le cadre de l'élaboration d'une décision, le but de l'approche est de faire en sorte que les décideurs prennent en compte l'ensemble des facteurs internes et externes, de manière à maximiser les potentiels des forces et des opportunités, et à minimiser les répercussions des faiblesses et des menaces.
  • Dans le cadre d'une évaluation, l'analyse SWOT sert généralement à l'évaluation « ex ante » de programmes d'action. En aidant à formaliser les points positifs et négatifs et à identifier les facteurs de son environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur le déroulement du programme d'action, l'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et ainsi d'affiner ou d'évaluer la stratégie envisagée[3].

MéthodeModifier

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

  1. un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. Par définition, les résultats de l'analyse externe sont les mêmes pour tous les concurrents en présence ;
  2. un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc. Par définition, les résultats de l'analyse interne sont spécifiques à l'organisation étudiée.

C'est la confrontation entre les deux résultats établis grâce au modèle SWOT (résultats du diagnostic externe et du diagnostic interne), qui va permettre d'alimenter l'étape suivante de formulation des options stratégiques.

Remarques concernant la mise en œuvreModifier

Le modèle SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on ait bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance. La justesse des résultats dépend de la justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l'environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l'analyse.

Une erreur classique consiste à réaliser une analyse SWOT au niveau d'une entreprise entière. Or, ce modèle n'est pertinent qu'au niveau d'un domaine d'activité stratégique. En effet, par définition, chaque domaine d'activité stratégique se caractérise par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et de ressources et compétences, ce qui implique que le diagnostic externe et le diagnostic interne varie d'un domaine d'activité stratégique à un autre. De fait, la synthèse des analyses de chacun des DAS ne permet généralement pas d'obtenir l'analyse SWOT globale d'une entreprise.

Présentation sous forme de matriceModifier

 
matrice SWOT, avec mots anglais et traduction.

Le résultat attendu se présente sous la forme d'un tableau comportant une grille composée de quatre grandes cases (cf. illustration ci-contre) :

  • Verticalement : deux colonnes.
  • Horizontalement : deux lignes.
    • Dans celle du haut, l'on inscrira les éléments dont l'existence est due à des causes internes, spécifiques au domaine d'activité stratégique étudié. Ces éléments – dont la ou les causes sont internes – sont modifiables par l'organisation.
    • Dans celle du bas, l'on inscrira les éléments dont l'existence est due à des causes externes (et sont donc, en général, communes à tous les concurrents). Ces éléments – dont la ou les causes sont externes – s'imposent aux dirigeants des organisations, qui n'ont sur eux aucun pouvoir.
  • Le croisement des colonnes et des lignes constitue donc quatre cases, destinées à recevoir l'information pertinente.
    • Case S ⇒ (Strengths) : les forces (facteurs positifs d'origine interne)
    • Case W ⇒ (Weaknesses) : les faiblesses (facteurs négatifs d'origine interne)
    • Case O ⇒ (Opportunities) : les opportunités (facteurs positifs d'origine externe)
    • Case T ⇒ (Threats) : les menaces (facteurs négatifs d'origine externe)
  • Chaque liste doit compter un nombre limité de facteurs (de trois à cinq), faute de quoi l'on n'atteindra pas la « synthèse » souhaitée.
  • Les meilleurs concepteurs de matrices SWOT s'attachent à hiérarchiser les facteurs dans chaque case :
    • Dans la case Forces, les éléments sont classés par intensité de force décroissante : les plus forts en tête de liste
    • Dans la case Faiblesses, les éléments présentant les faiblesses les plus importantes figurent en tête de liste.
    • Idem pour Opportunités et Menaces.

L'alternative SVORModifier

En gestion de projet, l'alternative SVOR (pour Strengths = Forces, Vulnerabilities = Vulnérabilités, Opportunities = Opportunités, et Risks = Risques) consiste à comparer les éléments externes et internes, positifs et négatifs du projet en tenant compte des liens mathématiques entre eux et des infrastructures supportant le projet. Le tableau SVOR permet une vision coordonnée des éléments en jeu[4]:

Forces Internes Lien mathématique Externes
Positives Forces totales Forces totales étant donné les contraintes = Infrastructures / Opportunités Opportunités
Lien mathématique Vulnérabilités étant donné les contraintes = 1 / Forces totales constante k Opportunités étant donné les contraintes = 1 / Risques
Négatives Vulnérabilités Risques étant donné les contraintes = k / Vulnérabilités Risques

Les contraintes sont de trois ordres: calendrier des tâches et activités, coûts, et normes de qualité. La constante « k » est adaptée au projet (elle peut par exemple valoir 1,3).

Analyse SWOT au service du développement durableModifier

Les analyses SWOT peuvent être avantageusement conduites dans le cadre de programmes de développement durable. Elles permettent de décrypter les signaux faibles en tant qu'opportunités ou menaces pour l'entreprise et ses parties prenantes du triple point de vue économique, environnemental et social.

Cette pratique s'est développée aux États-Unis[5].

Il existe aussi quelques expériences en Europe, comme le projet EDEN (Eco DEsign Network) de l'Union Interrégionale de la Plasturgie Allizé - Plasturgie, dont l'un des objectifs est de réaliser des travaux expérimentaux sur les biopolymères, les biofibres, les biocomposites et les matériaux recyclés[6].

DénominationModifier

Le terme « SWOT » est un acronyme issu de l'anglais : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces).

D'autres dénominations équivalentes en français existent, mais sont très rarement utilisées :

  • FFOM : forces, faiblesses, opportunités, menaces ;
  • FFOR : forces, faiblesses, opportunités, risques ;
  • FFPM : forces, faiblesses, possibilités, menaces[7] ;
  • AFOM : atouts, faiblesses, opportunités, menaces.

Notes et référencesModifier

  1. [1].
  2. liste à laquelle on peut ajouter une politique, un programme de développement ou un plan d'action.
  3. Commission européenne, op cit.
  4. Mesly, Olivier (2017). Project feasibility – Tools for uncovering points of vulnerability. New York, NY:Taylor and Francis, CRC Press, 546 pages, ISBN 9 781498 757911.
  5. Eliot Metzger, Samantha Putt del Pino, Sally Prowitt, Jenna Goodward, Alexander Perera, « A sustainability SWOT », World Resources Instituet, pdf.wri.org/sustainability_swot_user_guide.pdf.
  6. Allizé - Plasturgie, développement durable.
  7. « SWOT analysis », Grand dictionnaire terminologique, Office québécois de la langue française.

Voir aussiModifier

Articles connexesModifier

BibliographieModifier

  • Gilles Bressy et Christian Konkuyt, Management et économie des entreprises, Sirey, , 500 p. (ISBN 978-2247136711), chapitre 9.
  • Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér et Frédéric Fréry, Stratégique (11e édition), Pearson, , 661 p. (ISBN 978-2326001558), pp. 140-144
  • Alain-Charles Martinet, Diagnostic Stratégique, Vuibert, , 157 p. (ISBN 978-2711777068).